의견 표명자 기업가 공헌자는 자신입니다.

2022년에는 다이버시티, 자금, 포함(DEI)이 있어야 합니다. 최근 조사에 따르면 CEO의 95%는 비즈니스 및 도덕상의 이유로 다양성, 공정성, 포괄성이 최우선 순위라고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 대부분의 경우 기업은 높은 DEI 목표를 달성하지 못했으며 동일한 조사에 따르면 조사 대상 기업의 44 % 만이 공식적으로 실행 가능한 전략을 실제로 개발하고 있음을 알 수 있습니다. 점점 더 널리 사용되는 DEI 리트릭이 직장에서 진정한 영구적 변화를 추진하지 않는 이유는 무엇입니까?

대답은 금전적인 것이 아닙니다. 설문조사에 따르면 다양하고 포괄적인 팀은 여러 관점을 가져올 가능성이 높고 혁신적이고 창의적이며 결국 수익에 이익을 주는 방식으로 문제를 해결할 수 있는 능력이 향상됩니다. DEI에 투자하는 명백한 이점에도 불구하고 (다양하고 포괄적 인 직장을 구축하기위한 윤리적 사례는 말할 필요도 없습니다), 많은 지도자는 여전히 오래된 표준을 고수하고 있습니다. DEI의 약속을 완수하기 위해 리더는 먼저 이러한 과제가 어디에 있는지 이해해야 합니다.

1. 냉소적인 노동력

DEI 이니셔티브를 구현할 때 가장 큰 과제 중 하나는 조직 전체 직원의 동의를 얻고 유지하는 것입니다. 불행히도 아이러니 한 악순환에 빠지기 쉽습니다. 기업이 야심찬 계획을 발표한 후에도 이를 실현할 수 없는 경우, 직원은 당연히 조직이 진정한 변화를 일으키는 의욕과 능력에 대해 의심을 갖게 됩니다. #MeToo 및 Black Lives Matter와 같은 운동과 관련하여 고용주가 스스로를 과장하는 공개 성명을 발표했음에도 불구하고 이러한 외부 성명을 실제로 관리자에게 설명 책임을 지는 현장 정책과 일치하지 않으면 근로자는 특히 냉소적일 수 있습니다. 기업이 마케팅 전략으로만 DEI에 관심을 갖고 있는 것처럼 보이는 경우, 이러한 노력은 사내에서 상당한 회의론에 직면할 가능성이 높고, 가장 선의적인 프로그램조차도 효과적인 이행을 방해합니다.

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2. 불충분한 측정 시스템

“측정하지 않는 것을 개선할 수는 없습니다.” 종종 영향력 있는 경영 사상가인 피터 드래커의 만트라에는 한계가 있지만 DEI에 관해서는 효과적인 측정이 필요합니다. 명확한 목표를 설정하고, 진행 상황을 추적하고, 관리직 및 리더십에 대한 보너스 및 기타 인센티브와 같은 보상을 할당하는 명확한 시스템이 없으면 기업은 DEI 목표를 실제로 달성하기 위해 어려움을 겪습니다. 하게 됩니다.

중요한 것은이 시스템은 진공 상태에서는 존재할 수 없다는 것입니다. 예를 들어, 많은 다양한 채용 이니셔티브는 리더가 (실수로) 다양한 배경에서 후보자를 채택하는 것은 능력 기반 기준을 희생한다는 것을 의미한다고 가정하는 다년간의 능력주의 대 다양성 성 이야기 때문에 넘어집니다. 설문 조사에 따르면, 이것은 사실이 아니라는 것을 보여주지만, 사내에서 주장하기 위해서는 설득력 있고 잘 문서화 된 지표가 필요합니다. 이것은 다양하고 포괄적인 직원이 조직에 가져올 가치를 보여줍니다.

많은 지도자들은 사용 가능한 데이터의 엄청난 규모로 꽉 찼습니다. 진정한 데이터 중심의 진보를 이루려면 조직은 질적 지표(예: 과소평가된 다양한 그룹에서 채택한 인원수)를 추적해야 합니다. 그런 다음 수집된 데이터를 사용하여 기업의 모든 수준에서 조정 및 책임을 허용하는 인프라와 인센티브가 갖추어져 있는지 확인해야 합니다.

3. 정책 불일치

현장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 고위 경영진이 정말로 알고 있는 빈도는 얼마나 됩니까? . 종종 DEI 정책을 만드는 선의 임원은 이러한 정책이 지원하도록 설계된 사람들의 요구를 고려하지 않고 현실 세계에서 전혀 작동하지 않는 정책으로 이어집니다.

이러한 단절은 준수해야 하는 프로세스나 불문율을 이해하지 못할 수 있으므로 하위 수준의 직원이 자신을 지원하는 프로그램을 활용할 수 있는 능력을 방해할 수 있습니다. DEI 이니셔티브에 기여하고 싶은 직원 중 상당수는 정책 조정이 불충분하기 때문에 종종 참여하지 못합니다.

또 다른 일반적인 장애 모드는 사일로에 의한 오류 정렬입니다. 지도자가 부서 간에 책임을 분담하면 조정 부족, 중복 작업 및 기타 비효율성이 발생할 위험이 높아집니다. 이러한 통합의 부족으로 인해 직원은 문제와 우려 사항을 누구에게 접근해야 하는지에 대해 혼란스러울 수 있으며 이러한 어려운 문제의 진전을 더욱 방해할 수 있습니다.

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4. 폐쇄 문화

조사에 따르면 괴롭힘이나 차별 불만을 제기한 사람 중 적어도 절반이 어떤 형태로 보복을 받고 있다고 한다. 사람들이 그것에 대해 이야기하는 것을 두려워한다면 문제를 해결할 수 없습니다. 개방적인 문화에서 지도자는 안전한 환경을 키웁니다. 이 환경에서는 모든 수준의 직원이 DEI 문제에 대한 의견을 공유하는 것이 좋습니다. 대조적으로, 폐쇄 문화에서, 반대 의견은 명시적인 정책 또는 암시적인 보복의 위협에 의해 침묵합니다.

사실, 폐쇄 문화는 반드시 DEI를 반대하는 것은 아닙니다. 특히 차별과 관련된 끔찍한 뉴스의 여파는 DEI 정책을 시행하기 위해 적극적인 하향식 접근법을 취하기를 원할 수 있습니다. 그러나 이것은 심각한 뒷모습으로 나오고 직원들이 우려 사항을 공유하거나 개선 전략에 기여하는 것을 즐겁게 생각하지 않는 음습한 폐쇄 문화를 만들 수 있습니다.

5. 무의식의 편견

보이는 문제를 해결하는 것은 (비교적) 간단합니다. 하지만 우리가 볼 수 없는 것은 어떻습니까? 많은 DEI 이니셔티브는 명백한 편견과 체계적인 불공평을 다루는 데 중점을 두고 있지만, 이러한 진행중인 문제를 많이 일으키는 근본적인 무의식적인 편견을 근절하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 일부 조직에서는 채용시 바이어스 훈련을 의무화하고 있지만, 무의식적인 바이어스, 친화성 바이어스, 소프트 필터링 기준 등의 개념에 대한 지속적인 코칭이 없으면 실질적인 진보는 예상할 수 없습니다.

중요한 것은 이러한 무의식적인 편견의 대부분이 개인뿐만 아니라 DEI 자체의 가치와도 관련되어 있다는 것입니다. 많은 지도자들은 일정 수준에서 이러한 프로그램을 시간, 에너지 및 돈 낭비로 간주하기 때문에 자신의 DEI 노력을 망치고 있습니다. 이러한 선입견은 본질적으로 알아차리기가 어려우며 제거할 수 없습니다. 그러나 진정으로 다양하고 포괄적인 직장을 구축하기 위해서는 모든 수준의 매니저와 리더가 그들을 방해하는 편견을 파악하고 해결해야합니다.

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현재, 지도자들은 그 어느 때보 다 희미하게 가려진 마케팅의 장치에 불과한 DEI 전략을 추구할 여유가 없습니다. 최근 설문 조사에 따르면 미국 직원의 거의 80 %가 DEI를 중시하는 기업에서 일하고 싶어하고 소비자의 절반 이상이 사회적 불평등 노력에 종사하는 브랜드에 대한 충성도 마음을 높이고 있다고 보고합니다.

리트릭과 실행을 일치시키기 위해 리더는 먼저 가장 선의적인 DEI 이니셔티브조차도 직면하는 장벽을 이해해야 합니다. 이러한 과제가 인식되고 해결되면 처음으로 진정한 변화가 가능합니다.

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